 胡建波 西安欧亚学院是一所经国家教育部批准，以管理、经济为主，艺术、文学、教育、工学等协调发展的国际化应用型普通本科高校。学校始终坚持“以学生为中心”，在教学上不断精益求精，为学生提供高质量的教育服务，不断提高学生的学习质量和生活质量。西安欧亚学院后勤集团是学校的二级部门，在学院的价值链中处于支持、服务和保障地位，围绕学院战略重点（国际化、应用型、课程体系重构与质量保障、学生发展、组织变革与战略性人力资源、数字化转型），为师生提供高品质的服务体验。校园物业服务主要采取“服务自建+部分外包”模式，承担园区66.7万平方米、2.2万余名师生的校园综合服务，形成了具有欧亚特色的“大后勤（大物业）”服务模式。 西安欧亚学院创办人、董事长胡建波，同时也是教育部本科教学工作审核评估专家库成员、中国民办教学协会副会长、21世纪教育研究院副理事长、陕西省政协常委，具有20多年的高校运营与管理经验，长期致力于高等教育管理的研究和实践，多次受邀在国家教育行政学院开设高校战略管理、组织转型课程。 胡建波表示，西安欧亚学院始终坚定践行“以学生为中心”的教育教学理念，努力提升学生的学习质量和校园生活质量，把学生的满意作为主要要素，真正使教育过程成为一种艺术事业。 《现代物业》：按照欧亚学院对后勤的定位，后勤应该是深度融合在学校运营战略当中的一环。在具体制定战略时，如何体现这种定位？能否举一到两个具体业务的例子来说明？ 胡建波：后勤集团是学校的二级部门，在学院的价值链中处于支持及保障地位。后勤的定位是服务型组织，是“校园大管家”，是提供“服务、支持和保障”的部门，同时也是负责校园高效运行的部门，应该为学校战略实施提供服务保障，为教学提供服务与支持，为师生提供高品质的校园生活体验。 2007年我们提出欧亚学院的使命就是为学生提供“高质量的教育服务”。“高质量的教育服务”有两个含义：第一，提高学生的学习质量和生活质量。提高学习质量是教学部门的事，但是后勤单位要给予教学系统支持，包括教室、空间等方面；第二，提高生活质量方面的事情，后勤集团就承担了主要的任务。学生的餐饮、商业、住宿、洗浴等各个方面都是能直接提高生活质量的。 从顶级的理念——“为学生提供高质量的教育服务”这个角度来讲，我们对欧亚后勤服务的重视超过了很多学校，欧亚学院的办学理念就是“以学生为中心”，把学生的满意作为主要要素。从我个人角度来说，我在国外生活过一段时间，服务的要求、特别的服务内容应该体现在日常管理中，让人能真实感受到贴心的服务内容。  欧亚湖 《现代物业》：目前，高校都非常注重质量内涵建设，但相当多学校对物业服务质量的态度是“满足基本功能即可”，您认为高等教育质量与物业服务质量有什么关系？ 胡建波：高等教育的质量是一个多层面的概念，包括高等教育的所有功能和活动：各种教学与学术计划、研究与学术成就、教学人员、学生、校舍、设施、设备、社区服务和学术环境等，环境育人与服务育人是高等教育质量内涵建设的重要内容。 “事业理论”是欧亚学院质量观的理论基础。每一个伟大的组织都有清晰的事业理论和感动人心的使命——说明自己是做什么的、为谁做以及为什么要做。通过使命来建立行动计划，吸引志同道合的伙伴和追随者。我们始终坚信、始终坚持高质量，来源于彼得·德鲁克事业理论的三个假设：一、有关组织外部环境的假设；二、组织特殊使命的假设；三、完成组织使命所必须的核心竞争力假设。 欧亚学院有什么特殊的使命呢？就是为学生提供高质量的教育服务，要满足消费者对高质量教育经历的渴望。欧亚学院近十年在学生生活质量提升方面有目共睹，外部评价都说我们学生生活做得非常好，包括校园环境、生活环境等方面已经形成明显的竞争优势。   设计与新媒体实验中心
要具备哪些能力才能完成这样的价值创造，达成使命呢？我们做了三个核心竞争力的假设：提高学生的学习质量、提高学生的生活质量、提高管理效能。
第一方面，提高学习质量，我们需要与各行业优秀企业开展深度合作的能力。因为我们是应用型大学，是为企业培养应用型人才的，我们要深刻了解企业的需求，甚至我们的老师能帮助企业改进工作，那么企业一定会欢迎我们的毕业生。 第二方面，继续提高生活质量。包括教育空间设计、规划、建设、改造能力和校园高效运营和优质服务的能力。我们的教育空间，在全国已经有了一定的声誉，2018年大概接待300多个学校来参观学习，2019年也接待了200多个学校，主要是来考察我们的后勤和学校的空间建设。我们还要继续思考，现在的空间是否支持一个国际化、高质量的应用型大学发展？例如，欧亚学院现在的学生宿舍大部分还是六人间，我们计划投资4个多亿建设学生高级公寓综合体，这样基本能全部改为四人间，还有少部分是两人间。 有了空间就离不开运营与服务，一是直接服务于学生生活，二是支持教育教学。欧亚学院在2018年荣获中国高校后勤协会颁发的后勤服务一等奖，并列第一名。后来高校后勤协会领导来参观时候告诉我：“现在在中国高校后勤界有一个‘欧亚现象’，也说明欧亚在全国居于领先地位。但是和优秀的商业企业，特别是星级酒店相比，我们的能力还不够，与欧亚高质量发展的目标还有不小的差距，需要继续努力。” 第三方面，提高管理效能。要有价值观办学，激发全员热情与潜能的能力。欧亚的质量要做深做细，光靠创办者的个人英雄主义或者几个领导干部是无法实现的，需要全体教职工参与进来，发挥热情与专业能力。另外还需要有信息化的能力，大数据和人工智能等新科技已经在商业领域应用地非常广泛，高等教育领域则处于起步阶段，所以要努力实现数字化转型，借助信息科技带来效率和创新推动高质量发展。 《现代物业》：欧亚学院后勤总体上采用“自有服务+部分外包”方式进行。在具体项目上是如何区分的？自有服务和外包各自确保的目标是什么？ 胡建波：在具体项目中，我们是根据项目和服务属性的特点，将劳动密集型和可复制转化程度较高的项目进行外包；同时根据物业服务行业的特点将具备提升核心竞争力、行业服务能力无法满足欧亚质量要求的业务列入自有服务范围，不断拓展服务内涵、深度，持续提升后勤核心竞争力。 自有服务的发展目标：围绕学校的使命和战略要求，持续做好教学服务和支持，不断总结提炼和完善管家服务模式，统筹全校各类服务业务，形成质量保障体系，更好的支持服务于教学。 外包模式的发展目标：加强供应商管理，拓展优质服务企业为学校提供高质量的服务，与利益相关者共同成长，促进行业发展。现在很多供应商在服务欧亚的过程中不断提升自己的服务质量。能在欧亚服务过，也成为他们在高校服务领域当中的一种品牌力。 《现代物业》：“管家”的概念在中国是从酒店式公寓业态推出的服务理念，后来逐渐被引入物业管理行业，造成了现在人们“凡事都去找管家”的一种思维惯性。从高校后勤的角度来看，“管家”理念要如何推行？是否也会在师生中造成住宅业主那种“凡事都去找管家”的想法？ 胡建波：在学校改革发展的过程中，我们将“管家”服务理念和服务模式引入校园，我们秉承“以教学为中心、以客户为导向”的服务指导思想，形成以“三大管家”（教学管家、生活管家、公共管家）为前端，客服中心为支撑的线上+线下的服务模式。由管家或客服整合后台各类服务资源，为客户提供全方位、系统的服务解决方案，实现“一站式”管家服务体系。目前“管家”模式已经运行了6年时间，管家主动贴近客户、及时洞察和发掘客户的需求，围绕“舒适、高效、专业”的目标开展各项校园服务工作。 多年来，欧亚后勤一直持续落实学校“以学生为中心”的教育理念，围绕学校“教学和科研”核心业务，不断研究和设计支持教育教学和科研发展的服务支持与保障体系，形成了“教学管家”总揽后勤服务的模式，由后勤集团全面承担相关服务类业务，如教育空间运维、室内温度适度管理、卫生清洁、设施设备管理等，充分发挥“后勤大管家”的作用，系统、高效解决客户的实际问题，保障了学校的战略实施；实现了教学单位专注于教学和科研，也体现了后勤支持与辅助教学的新价值。这就是要营造“凡事找管家”的氛围。 《现代物业》：欧亚学院在校园整体环境的营造上下了很大工夫，不管是单体建筑、环境景观还是各个空间的功能开发等方面。能否介绍一下欧亚学院在空间营造方面有哪些原则性的思路？ 胡建波：把教育哲学融入到设计里，通过建筑设计来实践教育理念，这才是对功能主义的最高运用境界。欧亚在创办之初就定下了两个目标：第一是建一座百年名校；第二是为西安奉献一个新的人文景观，践行兼容并蓄的教育理念，真正使教育过程成为一种艺术事业。 西安欧亚学院以每一次教育建筑的改造和更新为契机，构想了一个功能丰富，绿意盎然的校园，师生们在公园中学习、工作、生活，欧亚在实现教育建筑的使用价值之上，更多地让建筑成为教育的组成部分与依托，加以系统的思考和践行，使教育空间升级转变为教育理念、管理模式和组织方式的升级。 我们在教育空间的规划设计方面参考都国际大学，我们到世界各地大学参观的时候会发现它的教育空间跟我们大陆传统教育空间不一样。首先建筑里面一般来讲，发达国家楼宇是全封闭，它是靠设备进行温度、湿度方面的控制，大陆楼宇都是开窗通风，靠自然的一种方式来进行。国外建筑的好处就是能保持温度的恒温，外墙都是绿色环保的，其实这样能耗也并不是特别大。传统的教育空间，因为门窗一般都限制，它通过自然通风还是有一定局限。另外，欧亚给师生提供各种各样的公共空间进行广泛的交流、学习，例如咖啡厅、小餐厅、讨论的桌椅、展览的空间、产业和教学合作的空间、独立的自修室等来进行来配合，在功能设计方面也是非常全面的。 目前还为教学楼增加了淋浴空间，如果他上课期间学生想去运动一下，回到教学楼里面应该做一些淋浴设施供其使用。 围绕着教学方面设置有下沉式阶梯的教室，协调大班、小班和实验室之间的比例等。我们做了多方面的探索，对旧楼改造、新楼建设基本都邀请国外的设计师进行设计，加强公共空间、复合空间、信息化空间管理方面的应用。 《现代物业》：资料显示，大数据技术已经在欧亚学院学生餐厅流量调解当中发挥了作用，解决了用餐高峰期人员拥堵的问题。从设施管理行业的视角来看，这在全球都还是很先进的做法。在其他服务方面，大数据还发挥了哪些具体的作用？ 胡建波：在校园运行过程中，我们特别重视数据的定期整理和分析，通过大数据的分析，找到工作中的规律和可优化的空间，大数据的应用驱动运营管理和服务提升。 欧亚后勤基于未来发展，围绕学校战略与后勤自身发展规划，不断创新、逐步实现了数字化转型。近年来在信息化建设方面也结合高校后勤发展的特色，先后建立了以教学为服务对象的管家巡查系统、微信报修系统、0A、一卡通系统等；以生活为服务对象的报修系统、订餐系统、户籍办理、自助购电系统、宿舍管理系统等系统；以基层设施维护为对象的智慧水电平台、客户服务平台、HR系统等信息化系统。利用累积数据分析客户需求，不断进行后勤服务产品设计、业务优化、成本控制，在支持后勤管理决策的同时，辅助提升客户服务效率和服务体验。 在后勤服务业务运行过程中，大数据应用已覆盖稳定安全、教学服务、生活服务、基础运营四个方面，通过大数据应用与分析，全面助力后勤服务品质的提升。如：利用一卡通系统消费数据分析，联合教务处实行错峰上下课改革，较好地熨平了就餐波峰波谷，餐厅的拥堵现场基本消失。对维修数据进行分析挖掘，通过预防性检修、维护，客户报单量明显下降，有效保障基础设施设备良好运行等。  工科楼教室  西区C座教学楼多媒体教室
《现代物业》：欧亚学院对大数据运用有何长期规划？
胡建波：目前学校一直在大数据应用上不断探索和推动，在信息化的整体规划中融入了大数据技术的理念，利用大数据分析技术促进教育管理和教学应用的变革。2017年与思爱普（SAP）公司合作，建立了学校大数据平台，通过对可获取的师生数据进行分析，利用可视化手段，初步实现了利用大数据支持精准管理和教学服务的途径。通过分析师生路径，来提高教室、图书馆的利用率；分析教师的教学投入度和教学成果数据，改变绩效考核方法；跟踪分析教学过程，来实现学习内容的及时调整，支持个性化学习。 下一步，我们将“数字化转型”作为学校战略重点工作中的一项，开展数字化转型的总体规划，在教与学模式创新、智能化运营、数字化绩效管理等方面，进一步发挥学校的数据价值，让全校师生与数字时代同步。 《现代物业》：我国高校后勤社会化改革的时间不长，必然会借鉴很多发达国家的做法。但我们国家的教育体制和环境与国外差异很大。您认为在引进先进做法的时候，如何才能结合本国的实际情况推行相关措施？ 胡建波：欧亚的校训是“和而不同”，取义�；臣嫒菥�，承认“不同”，尊重“不同”，在“不同”的基础上求中致和。和谐而又不千篇一律，不同而又不相互冲突；和谐以共生共长，不同以相辅相成。这是我们对学生提出来的，其实后勤服务也是如此。我们的国情确实和国际上是不一样的。例如学生住宿问题，国外的城市大学是不太能够解决学生全部住宿在校园里的，但是在中国的国情下，原则上要求学生都住校，而住宿的价格由政府指导和管控。这使得学校的校园建设投资比较大，从的以前八人间改到六人间，现在大家普遍要求是四人间。在这个过程中投资大而且难以收回，实行国外的办法也是行不通的。 在现有条件下本身把六人间改到四人间投资是很大的，需要比较长的周期，还不能完全实现四人间，那么就可以多给学生设计一些公共的空间，改善他们的住宿体验。比如学生客厅的设置，就是在两个宿舍楼的连接处修建大厅，在里面配备一些服务设施。我们在满足六人间住宿的同时加大了公共服务投入，改造洗浴为楼层洗浴、改造前台、增加体育设施等。教学楼原来的空间也全部充分利用起来，让学生有更多的空间开展学习、交流。 总之，中国高校有中国的特色，一定是在中国的大地上办大学，既要学习国外的先进经验也要创新性的做一些事情。  北区学生客厅  南区学生客厅 《现代物业》：您对欧亚学院整体环境和服务系统的打造有怎样的愿景？ 胡建波：欧亚学院现在在教育空间的策划、设计和实施以及校园后勤服务方面已经在全国都有了一定的声誉，形成了欧亚品牌，当然我们会把我们的长板继续做长。总体来讲还是有一定的差距的，例如学生住宿条件要解决，费用又不够。在教学方面总体来说投资很多，但空间利用率不高。这方面已经做了一些变革，二十年前建设的楼都要全部重新装修，让每一栋楼都有中央空调系统，增加设施的投入，靠设施设备来实现温度控制等。另外，信息化手段运用，我们是比较快的，可能比国外还要先进，未来信息化手段利用会更丰富一些。 总之，学生在大学里一方面是学习知识，另外一方面是增长见识，因此生活体验与其他同学交流也是他们大学生涯的重要部分。相信从欧亚毕业的学生，他们对生活品质的追求在这个过程中已经培养出来了，走向社会之后也会是一个品质的追求者，也会有坚定的以客户为本的意识。我们也会不断地探索下去。 《现代物业》：欧亚后勤集团目前只是为欧亚学院提供服务，市场上有些后勤集团在做出品牌以后也会对外承接其他服务，请问您如何看？ 胡建波：目前还没有考虑清楚，对外承接服务利弊都有，我们觉得还是把自己的内功练得更好一些。现在市场上也有几个大的企业已经在做这方面的事情，我们是后来者。另外物业服务是个劳动密集型行业，需要投入很大的精力，但是利润空间很薄。我们更擅长的是学校的整体业务变革以及与之相匹配的后勤变革。但是学校业务变革不是外面一个公司能做到的，如果单纯做传统的物业服务意义不大，打扫卫生、保安服务、维修保养这些内容没有太大的差异性。我们也没有完全确定未来不做，只是目前没有考虑清楚。
原载于《现代物业·设施管理》2020年9期
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